Interim Project Management   Een projectmanager is verantwoordelijk voor een bepaald project. Het start- en eindpunt en het te verwachten resultaat wordt duidelijk van te voren vastgesteld.

ProjectManagement   Het projectmanagement van Klein Dutch Consultancy kent een aantal specifieke kenmerken. We noemen er drie. Degelijk projectmanagement Op het gebied van projectmanagement een gedegen expertise in huis. Dat is onze primaire business, niet meer en niet minder. Vanzelfsprekend bedienen we ons daarbij van uitgekiende technieken en strategieën op het gebied van budgetbeheer, planning, voortgangsmonitoring, enz. Feitelijk niet zo bijzonder. Goed om te weten dat we onze expertise op het gebied van projectmanagement veelvuldig beproefd hebben in uiteenlopende branches, van voedingsmiddelenindustrie tot IT, en van chemie tot zakelijke dienstverlening. Met succes!   Werk op menselijke maat Het realiseren van een project is goeddeels mensenwerk. Het welslagen is vóór alles afhankelijk van de betrokken mensen en de heersende cultuur. Naast de onmisbare monitoring van de projectrealisatie is er dan ook specifieke aandacht voor motivering en coaching van alle betrokkenen. Tussen controle en creatieve vrijheid bevindt zich een breed spectrum. Hierbinnen beweegt zich de project coaching, zowel op individueel als op teamniveau. Het welslagen van een project hangt nauw samen met het welbevinden van de betrokkenen.   Open communicatie Onnodig om te zeggen projectrealisatie gebaat is bij heldere communicatie. Ook onnodig om te zeggen dat die helderheid nogal eens vertroebeld wordt door alledaagse, menselijke zaken. Wel nodig om deze met naam en toenaam te noemen. We kennen ze uiteindelijk allemaal: streven naar gezichtsbehoud, vrees voor verantwoordelijkheid, allergie voor autoriteit, onverenigbaarheid van karakters, noem maar op. Klein Dutch Consultancy kent de weerbarstigheid, maar ook de wegen om hierin tot klaarheid te komen. Zelf benadrukken we niet alleen de successen, we benoemen ook vergissingen en falen bij het oplossen van problemen. Communicatie dwars door de structuren heen.     Over de definitie van projecten en projectmanagement bestaan nogal wat onduidelijkheden en dat kan gemakkelijk tot verwarring leiden. Hieronder geven wij in het kort aan wat de beginselen van Projectmanagement zijn:     10 Beginselen van Project management     Definitie Een project wordt gedefinieerd als de in de tijd gefaseerde taken die nodig zijn om een specifiek doel of doelstelling te bereiken. In de tijd gefaseerd betekend dat een project een specifieke start en (kritische) einddatum heeft. Een specifiek doel of doelstelling benadrukt het feit dat een project vaak eenmalig is; uniek en onbekend maar kritisch voor de maken en de opdrachtgever. Daarom wordt een project uitgevoerd onder strikt beheer en controle van het toegewezen budget, resources en beschikbare tijd.   1 Projectstart De projectstart is waarschijnlijk het meest ondergewaardeerd. Veelal loopt een projectstart geruisloos door naar het ‘formele’ traject waarbij de directie ineens eisen gaat stellen aan budget, voortgang, kwaliteit en einddatum. Hoewel het voortraject ook goed geleid moet worden is het van enorm belang om formeel een project te starten en dat punt van overgang zorgvuldig te kiezen. Bij de projectstart dienen alle betrokken afdelingshoofden, groepsleiders, directie en projectmanagers de knelpunten die er op dat moment zijn te analyseren, open naar voren te brengen en op dat moment op te lossen dan wel aan te geven wie ze wanneer gaan oplossen. Evenzo dienen ookde uitvoerenden bij de projectstart te worden betrokken want ‘Commitment’ van alle betrokkenen is op dat moment en blijft gedurende het vervolg essentieel. Wanneer er grote druk op het project staat is het nodig dat hogere echelons en directie ook bij de projectstart aanwezig zijn om het belang van het project voor het bedrijf te onderstrepen. Motivatie is een zaak gedurende het gehele traject voor alle betrokkenen. Daarnaast moet gewerkt worden aan een ‘samen werken’ aan het project opdat individuele medewerkers zich niet beperken tot hun eigen stukje werk. 2 Projectmanagementplan Bij de start wordt uitgegaan van een projectmanagementplan. Naast netwerkplanningen, budgetten, komen hier ook de eisen aan resources, hulpmiddelen en gebruik van methoden aan de orde. Kwaliteitszaken zoals reviews, voortgangscontrole en configuration management aspecten kunnen onderdeel van het projectmanagementplan zijn of worden in aparte documenten ondergebracht. De directie en andere afdelingen zullen zich garant moeten stellen voor de noodzakelijke resources als het plan is goedgekeurd. Binnen een planning zal rekening moeten worden gehouden met een verhouding werkelijke uren/doorlooptijd (70-80%), onvoorziene gebeurtenissen (bijvoorbeeld 20%) projectmanagement (bijvoorbeeld 10%) en QA/QC (bijvoorbeeld 3-5%) 3 Duidelijke opdracht Bij de start van het project moet voor de projectleider en zijn teamleden de opdracht duidelijk zijn geformuleerd en afgebakend. Duidelijk betekend dat het doel van het project, de te leveren producten en randvoorwaarden waarmee gewerkt moet worden, bekend zijn. Wat ook duidelijk moet worden gemaakt is de prioriteit van de functionaliteit, kwaliteit, tijd en geld. In een specificatietraject zal de technische/economische haalbaarheid van het te ontwikkelen product bewezen moeten zijn. Wanneer bijvoorbeeld systeemeisen en dergelijke nog knelpunten vertonen, dan dienen ze bij de opstart gememoreerd te worden. Waar mogelijke kunnen aannames voor oplossingen worden gemaakt en deze budgettair en planningsmatig worden verwerkt. 4 Keuze projectmanager De keuze van de projectmanager zal gebaseerd zijn op de mix van ervaren projectleiding en een brede kennis op de onderhavige toepassing. Hij dient in staat te zijn de technische zaken te doorzien en waar nodig zich te laten adviseren door specialisten binnen of buiten het team. Bij de keuze dient in ogenschouw te worden genomen dat niet elke goede lijnmanager ook een goede projectmanager is; daarbij is het van belang het verschil te onderkennen tussen het leiden van een project en een afdeling: de doelstellingen zijn geheel verschillend en vragen personen met verschillende kwaliteiten en vaardigheden. Waar mogelijk dient de projectmanager zo vroeg mogelijk in het traject te worden aangesteld. Betrokkenheid en motivatie bij het vervolg zijn dan zondermeer groter. 5 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Voor de projectmanager dienen duidelijke taken en bevoegdheden te worden vastgelegd.. Zijn verantwoordelijkheid omvat budget, resources en tijd. Ook van grote betekenis zijn relaties naar afdelingshoofden, voor alle partijen moet duidelijk zijn wie waar voor verantwoordelijk en bevoegd is. Daarnaast moet de meerdere van de projectmanager een dusdanige bevoegdheid bezitten opdat deze waar nodig conflicten over ondermeer resources op afdelingsniveau voor zijn projectmanager kan oplossen. De teamleden dienen verantwoordelijkheid te krijgen voor hun deeltaken. Als er daarnaast duidelijke doelen worden gesteld kunnen in een goede werksfeer commitments worden gevraagd. In een project is geen plaats voor een 9-5 mentaliteit maar het doel moet worden gehaald. Planningen mogen niet zomaar worden verschoven; de einddatum van elke deeltaak is belangrijk en de medewerkers moeten er op worden getraind om elke einddatum te halen, desnoods met andere wijzen van werken en extra uren (zie ook knelpunten-analyse). Een medewerker dient taakverantwoordelijk te zijn. Voor een evenwichtige kijk op de medewerker heeft de projectmanager de taak alert te zijn omtrent mogelijke vertragingen en knelpunten welke buiten de verantwoordelijkheid van de medewerker liggen. 6 Voortgang meten Teneinde de voortgang van een project te kunnen meten dienen werkpakketten te worden gedefinieerd van 1-2 weken. Intern worden voortgangsbesprekingen elke week gehouden; verslagen worden genotuleerd. Aan directie en opdrachtgever wordt minimaal maandelijks verslag gedaan van de voortgang. Een goede informatievoorziening is vooral binnen het project op dit punt onontbeerlijk. Daarnaast dient de projectmanager de voortgang goed te meten. Als een medewerker claimt zijn taak voor 60% afgerond te hebben, dient dat ook door de projectmanager of zijn gedelegeerde te worden vastgesteld. Teneinde verrassingen een tijdje later te vermijden is evenwel belangrijker te weten wat er nog moet gebeuren; zijn de nog af te ronden taken in de 40% resterende tijd goed te volbrengen. En wanneer de medewerker roept dat het ‘af’ is, betekend dit dat het product kan worden overgedragen, dat er niets meer aan veranderd behoeft te worden en dat een ander teamlid er zondermeer mee verder kan. Van belang is daarbij te letten op relaties en afhankelijkheden met andere producten. Teneinde een project goed af te kunnen ronden in termen van tijd, geld en kwaliteit zal de projectmanager steeds alert moeten zijn op de hoeveelheid werk dat nog verzet moet worden; eigenlijk is datgene wat er tot een meetpunt is gebeurd niet belangrijk. 7 Knelpunten-analyse Een Projectleider zal altijd alert moeten blijven op mogelijke knelpunten die zich bij sommige teamleden kunnen voordoen. Sterker nog, hij zal niet moeten afwachten totdat ze aan hem gemeld worden maar steeds opnieuw op zoek moeten gaan daar waar knelpunten kunnen ontstaan en mogelijk al zijn. Hulpmiddelen daarbij kunnen kritieke pad analyses zijn en goede contacten met de teamleden, bijvoorbeeld ondersteund door “Management bywalkingaround’. Als een knelpunt is gevonden dient deze zo snel mogelijk te worden opgelost. Dit is mogelijk door medewerkers die niet op een kritiek gedeelte zitten, tijdelijk met de activiteit te laten assisteren en kleine beheersbare taken van 1-2 weken zijn daarvoor een vereiste. 8 Motivatie Projectdoelstellingen kunnen alleen dan worden gehaald als er en goede sfeer in het project is en medewerkers gemotiveerd zijn. Aan een aantal aspecten zoals persoonlijke zekerheid, werkomgeving, samenwerken in het project zal continue een goede zorg moeten worden besteed. Motivatie begint met enerzijds een goede informatie naar de teamleden omtrent projectvoortgang en anderzijds het stellen van duidelijke doelen. Een omgeving waarin goede prestaties geleverd kunnen worden is essentieel. Daarnaast dient de medewerker erkenning te verkrijgen voor zijn goede prestaties. 95%-af syndroom Projectleiders en opdrachtgevers wordenvaak geconfronteerd met de opmerking dat de taak (keer op keer) voor 95% gereed zou zijn. Hiervoor dient ernstig te worden gewaarschuwd. Belangrijk is hierbij hoe te meten welke activiteiten nog moeten worden uitgevoerd. Dit wordt bewerkstelligd door deeltaken te definiëren met meetbare resultaten. Daarnaast is het advies om voor 95% gereed te zijn op twee derde van tijd en budget, dan is er voldoende ruimte om dit syndroom op te vangen. 10 Vakmanschap Voor het welslagen van een project is een goed vakmanschap van de individuele teamleden onontbeerlijk. Duidelijk mag zijn dat de projectleider een belangrijke stem heeft in de selectie van zijnteam. Niettemin zal in een aantal gevallen na verloop van tijd blijken dat sommige medewerkers hetzij niet passen in het team dan wel op functionele punten niet voldoende productief zijn. De projectmanager zal hierop maatregelen moeten nemen. Mogelijk door een andere indeling van taken, bijscholing en opleiding als de projectdruk dat toelaat, maar worst-case door van zijn directie andere mensen te vragen. Aan de projectmanager is de taak alert te zijn op het vakmanschap van zijn medewerkers en hoe de intermenselijke relaties in het team zijn.